nlHet toezicht op culturele organisaties professionaliseert, maar er is nog een wereld te winnen. Directeuren zijn over het algemeen goed ingevoerd op de culturele inhoud maar ontberen vaak nog kennis van de financiële verantwoordingscomponent. En die kan helaas ook niet altijd bij de toezichthouders gehaald worden, omdat die zelf niet altijd beschikken over financiele kennis die voor de directeur in strategisch advies kan worden doorvertaald. Wat is wijsheid?
►Expert News onder hoofdredactie van Roderik Q. Bolle
Onderzoek naar kwaliteit toezicht
Dit voorjaar worden de uitkomsten bekendgemaakt van een onderzoek naar de kwaliteit van toezicht in de culturele sector, gezien door de ogen van directeuren van culturele organisaties. Het onderzoek - een enquête met 300 respondenten en aansluitende rondetafelgesprekken met zo'n vijftig directeuren van culturele organisaties - wordt uitgevoerd door Patricia Maitland, actief als executive searcher in de cultuursector. Maitland werkt daarvoor samen met de Museumvereniging, VSCD, NAPK en het Nationaal Register, aan wie zij een interview* gaf over de eerste bevindingen.
Directeuren hebben sparringpartners nodig
Maitland ziet duidelijke vorderingen in de professionalisering van het toezicht in de cultuursector. Acht op de tien culturele instellingen heeft intussen de Code Cultural Governance omarmd, maar dat wil niet zeggen dat het met de governance over de breedte wel goed zou zitten. De bezuinigingsgolven hebben grote gaten geslagen, waardoor goed toezicht meer dan ooit vereist is. Te meer omdat de nadruk op marketing, in de slag om bezoekers en sponsors, zoveel aandacht krijgt dat de strategie voor de langere termijn daardoor in het gedrang komt. Directeuren hebben daarvoor goede sparringpartners in hun RvT's nodig, zoals ook de Code Cultural Governance eist, maar die zijn er (nog) lang niet altijd in de praktijk. Ook met de diversiteit van het toezicht kan het een stuk beter zegt onderzoeker Maitland: 'De leden moeten complementair zijn in expertise en voldoende variatie in achtergrond bieden. Ze moeten niet allemaal lid van de Rotary zijn.'
Financieel halen en vasthouden
DDB-hoofdredacteur Finance & Governance Roderik Bolle onderschrijft de eerste analyse van Maitland: 'Raden van Toezicht in de cultuursector vinden het lastig om de scope van toezicht goed te borgen – zit je er voor de cultuurcomponent of voor de financiële verantwoordingscomponent?
Voor de directeuren geldt dat zij over het algemeen goed zijn ingevoerd in de culturele kant van de zaak. Daar ligt hun hart en daar wordt een deel van het succes ook behaald. Maar het succes ook financieel halen en vasthouden, dat is een ander verhaal.'
Governance & Finance
Cultuur-directeuren kunnen nog wel wat hulp gebruiken
Vier Ogen Governance-principe
Volgens Bolle zou er best vaker gesproken kunnen worden over de optie om een aparte financiële directeur, een waarachtige CFO, aan te stellen. Maar financieel is dat lang niet altijd haalbaar en daarom is het uitbesteden van de gehele financiële en administratieve kant van de organisatie een eenvoudiger en vaak effectiever alternatief. Bolle: 'ANBI-zijn is de afgelopen jaren een stuk gecompliceerder geworden; publicatieplichten nemen toe en er zijn kosten verbonden aan het goed up to date houden van informatie voor het gevende publiek. Ook dit is niet een logische taak voor een cultureel ingestelde directeur, maar vereist wel degelijk gedegen kennis van zaken, zoals van begrotingen, meerjarige beleidsplannen, activiteitenoverzichten die samenhang tussen ANBI-beschikking en feitelijke activiteiten ook goed duiden, ga zo maar door. Door dit traject uit te besteden aan professionals kun je met minder man af binnen de organisatie, leg je in feite een prestatieovereenkomst neer (het eenduidig opleveren van de financiële administratie) maar ook huur je eigenlijk meteen een paar extra ogen in, hetgeen je Vier Ogen Governance-beleid onmiddellijk ten goede komt.'
Culturele hobby
Intussen blijft het vinden van goed gekwalificeerde toezichthouders een steeds lastiger klus. De complexiteit, het tijdsbeslag en het aansprakelijkheidsrisico nemen toe en dat terwijl de bezoldigingen vaak niet veel om het lijf hebben. Onderzoeker Maitland somt daarbij op wanneer toezichthouders meer in de weg lopen dan hun directeuren van dienst zijn: ‘Leden van besturen en Raden van Toezicht zien de functie soms als een culturele hobby, of als een mooie aanwinst voor hun cv. Ze denken er te licht over: 'Ach, dat doe ik er wel even bij.' Of ze zijn te weinig betrokken, lezen de stukken niet, of zijn onvoldoende beschikbaar en bereikbaar.'
♦ Bron: Governance Update, februari.
Volgens Bolle zou er best vaker gesproken kunnen worden over de optie om een aparte financiële directeur, een waarachtige CFO, aan te stellen. Maar financieel is dat lang niet altijd haalbaar en daarom is het uitbesteden van de gehele financiële en administratieve kant van de organisatie een eenvoudiger en vaak effectiever alternatief. Bolle: 'ANBI-zijn is de afgelopen jaren een stuk gecompliceerder geworden; publicatieplichten nemen toe en er zijn kosten verbonden aan het goed up to date houden van informatie voor het gevende publiek. Ook dit is niet een logische taak voor een cultureel ingestelde directeur, maar vereist wel degelijk gedegen kennis van zaken, zoals van begrotingen, meerjarige beleidsplannen, activiteitenoverzichten die samenhang tussen ANBI-beschikking en feitelijke activiteiten ook goed duiden, ga zo maar door. Door dit traject uit te besteden aan professionals kun je met minder man af binnen de organisatie, leg je in feite een prestatieovereenkomst neer (het eenduidig opleveren van de financiële administratie) maar ook huur je eigenlijk meteen een paar extra ogen in, hetgeen je Vier Ogen Governance-beleid onmiddellijk ten goede komt.'
Culturele hobby
Intussen blijft het vinden van goed gekwalificeerde toezichthouders een steeds lastiger klus. De complexiteit, het tijdsbeslag en het aansprakelijkheidsrisico nemen toe en dat terwijl de bezoldigingen vaak niet veel om het lijf hebben. Onderzoeker Maitland somt daarbij op wanneer toezichthouders meer in de weg lopen dan hun directeuren van dienst zijn: ‘Leden van besturen en Raden van Toezicht zien de functie soms als een culturele hobby, of als een mooie aanwinst voor hun cv. Ze denken er te licht over: 'Ach, dat doe ik er wel even bij.' Of ze zijn te weinig betrokken, lezen de stukken niet, of zijn onvoldoende beschikbaar en bereikbaar.'
♦ Bron: Governance Update, februari.
