Visie

Nederlanders die werkzaam zijn in een wat grotere organisatie hebben het al gauw over ‘gebrek aan visie' als het over de directie van die organisatie gaat. Hoe groter de club hoe vaker je die klacht hoort. De klacht hangt - zo lijkt het wel - samen met een fenomeen dat afgelopen vrijdag aardig werd toegelicht. Iemand vertelde dat, toen hij twintig jaar geleden bij het bedrijf kwam, er vijftig arbeiders waren en drie man op kantoor. Nu was hij nog één van de drie arbeiders en zaten er vijftig man op kantoor. Een en ander met dank aan verregaande mechanisering, automatisering en outsourcing. Maar die vijftig man op kantoor waren, zo bleek ook daar, niet goed in staat om de visie van het bedrijf helder te verwoorden naar de mensen ‘op de vloer'.

Met de ontwikkelingen in de financiële wereld in het achterhoofd mag je stellen dat er ook daar wat visieproblemen lijken te zijn. De gevolgen zijn natuurlijk desastreus. Wat we zien is wat The Economist, niet echt een blad met een socialistische inslag, in juli al beschreef als een ‘.... financial system in which profits are privatised but risk socialised....'.

Ofwel; de diverse werknemers (bonus ontvangers) en aandeelhouders hebben winsten ontvangen en nu er geen winsten meer zijn, maar dramatische verliezen, wordt de belastingbetaler degene die de rekening krijgt gepresenteerd. Al in de jaren negentig zijn er stemmen opgegaan die betoogden dat het korte termijn belang van de bonus van een aantal personeelsleden/directieleden het lange termijnbelang van de organisatie wel eens zou kunnen schaden. Hun visie was goed. Maar aan een goede visie heb je weinig. Naast een goede visie is een goede timing nodig. En aan een goede visie op het juiste moment naar voren gebracht heb je ook nog weinig als er niemand luistert (ik ken dat gevoel...).

Visie en timing moeten gepaard gaan met slagkracht. Slagkracht in positieve zin; de kracht om die visie op het goede moment ook geaccepteerd te krijgen zodat er wat mee gedaan gaat worden. Meestal zit het goed op één of twee van die componenten visie, timing en slagkracht. Zelden heeft een directie of een bestuur het goed op alle drie de componenten. In de beleggingswereld zie je het ook vaak. Mensen, maar ook hele organisaties, die het goed zien maar er toch niets van maken. ‘Wrong for the right reasons' heet dat dan.

Iedereen, in ieder geval de wat oudere lezer, kent het Philips Video 2000 versus het VHS systeem voorbeeld. In dit kader is het leuk te vermelden dat er een heuse website bestaat over dit fenomeen: www.briljantemislukkingen.nl Nog leuker is het feit dat het een initiatief is van de ABNAMRO middels Dialogues. Op de website staat: "Maar, het bevorderen van ondernemend denken en gedrag lijkt z'n doel te missen als er een cultuur heerst waarin mislukkingen niet worden geaccepteerd en niemand bereid is om risico's te nemen. Het door Dialogues opgerichte Instituut voor Briljante Mislukkingen wil een positieve houding ten opzichte van mislukkingen bevorderen."

Dat van die ‘risico's nemen' is waar ik even op wil attenderen. Er zijn heden ten dage meer dan genoeg mensen die risico's willen nemen. Teveel zelfs, als ik in de financiële sector rond kijk. Maar er zijn er heel veel die dat niet meer willen als ze zelf de consequenties zouden moeten dragen c.q. betalen. Gerard van 't Reve zei het al over Nederlanders: ‘Ze willen groots en meeslepend leven, met behoud van maandsalaris.' Als hij nog zou leven was het misschien geworden: ‘Investment bankers willen groots en meeslepend leven, met behoud van optieregeling en bonus...'