Scheidslijnen worden steeds vager
Chinese muren tussen pure for profits en ngo’s - zo die er ooit al waren - zijn niet meer van deze tijd. Abed: ‘De scheidslijnen tussen big business en social impact worden steeds vager, voor een deel veroorzaakt door de druk van corporate shareholders van beursgenoteerde bedrijven om te kijken naar duurzaamheid en corporate social responsibility. Aan de andere kant hebben ngo’s en civil society-organisaties ook al een paar bladzijden van het business book omgeslagen en gedragen die zich soms net als gewone bedrijven met een triple bottom mentality: aandacht voor people, profit en planet.’
Ga eerst in het bedrijfsleven werken
‘Kijk, als jonge mensen mij vragen om advies als zij het ontwikkelingswerk willen instappen, zeg ik ze, vaak tot hun verrassing, dít: ga eerst eens een jaartje of wat in het bedrijfsleven werken. Dat heeft voor mij persoonlijk ook niet slecht uitgepakt, dacht ik. Ik ben als accountant en werknemer van Shell gepokt en gemazeld. Daar ben ik tot op de dag van vandaag dankbaar voor: ik heb heel waardevolle lessen geleerd om plannen operationeel efficiënt en ook op schaal uit te voeren.’
Inkomsten uit eigen activiteiten
De ontwikkeling van allerlei hybride organisatievormen, waarin business en social impact verbonden zijn, vindt Abed een hoopvolle: ‘Omdat je duurzame impact wilt genereren en niet altijd afhankelijk wilt en moet zijn van alleen donoren. En laat er geen misverstand over bestaan: BRAC is zijn donoren diep en eeuwig dankbaar, maar ik heb altijd benadrukt dat wij zoveel mogelijk onze eigen broek moeten ophouden. Het is dus geen toeval dat het merendeel van BRAC’s inkomsten in Bangladesh uit eigen activiteiten komt, zoals diverse social enterprises en microfinanciering, en bedrijven voor textiel, zaden en zuivelproducten.’
Verdienmodellen leiden tot dilemma's
De meer entrepreneurial aanpak leidt ook binnen BRAC tot stevige discussies over de koers van de organisatie. Verdienmodellen leiden tot dilemma’s omdat ze vaak precies de perverse prikkels introduceren die gemakkelijk leiden tot een sluipende corrumpering van de aanvankelijke doelstellingen. Abed: ‘Op dit moment kijken we naar manieren om onze kosten voor scholing terug te verdienen. Onze onderwijsprogramma’s zijn voor 35% zelfgefinancierd. Het staatsonderwijs in Bangladesh is nou niet bepaald van hoge kwaliteit en het is met name de middenklasse die bereid is om uit eigen zak bij te dragen aan private opleidingen. Viervijfde van deze middengroep is bereid om een klein bedrag, zo’n twintig dollar per maand, te betalen voor toegang tot onze BRAC-scholen, die een uitstekende reputatie hebben op het gebied van primair onderwijs. De twintig procent laagste inkomens die dit niet kan opbrengen? Die laten we kosteloos toe.’
Een diner met Steve en Laurene Jobs
Het succes van de BRAC-methodes, die zich over de afgelopen decennia ontwikkelden en onafhankelijk werden gemeten door prestigieuze universiteiten in de VS en de VK, ontgingen leiders en businessmensen in het buitenland niet. Na het militaire ingrijpen van het Westen in Afghanistan kwamen de VN en de Wereldbank op de koffie bij Abed met het verzoek om de BRAC-programma’s daar te implementeren. En zo geschiedde.
Abed: ‘En toen ontmoette ik in 2002 Steve Jobs van Apple, via zijn vrouw Laurene, met wie ik in een discussiepanel had gezeten. Steve vroeg aan mij tijdens een dinertje bij hem thuis: ‘Hoe komt het toch dat het dertig jaar heeft geduurd voordat je met BRAC over de grenzen bent gekomen?’ Ik zei: ‘Dertig jaar lang is Bangladesh mijn universum geweest. Ik heb er nooit bij stilgestaan dat mijn werk exporteerbaar zou zijn.’ Maar nu denk ik dat het kan, ook op basis van de ervaringen in Afghanistan, natuurlijk met aanpassingen voor plaatselijke cultuur en gebruiken, maar de basiselementen – gezondheid, voeding, opleiding, family planning, empowerment van vrouwen - zijn mondiaal toepasbaar.’
nl
