Cultuur: zie daar als (internationale) NGO maar eens grip op te krijgen. Theoline de Rek, partner bij BDO Accountants & Adviseurs, gaat erover in gesprek met haar cliënte Meike van Ginneken, CEO van SNV*.

door Trudeke Sillevis Smitt
 
Meike van Ginneken: ‘Je kunt als organisatie beleid, structuren en processen bedenken, maar als je de cultuur niet meekrijgt is alles nutteloos. Van onze 1300 professionals zit minder dan vijf procent in Nederland, de meeste medewerkers identificeren zich met het deel van SNV in het land waar ze wonen. Toch wil je één SNV zijn, om je missie en je commerciële doelen te bereiken. Dat is lastig, maar onze gezamenlijke doelstelling van armoedebestrijding geeft een sterk saamhorigheidsgevoel, dat is een stevige basis.’
 
Wat is het risico als je geen grip hebt op de cultuur?
‘Uiteindelijk dat je geen impact hebt. Wij voeren landbouw-, energie- en waterprojecten uit met geld van Europese en Amerikaanse overheden. Uit dat schaarse belastinggeld willen wij zo veel mogelijk armoedebestrijding persen.’
 
Jullie hebben sinds 2015 een enorme transitie doorgemaakt, van een organisatie met een jaarlijks budget van de Nederlandse overheid naar een volledig projectmatig gefinancierde organisatie…
‘Ja, we waren we qua werkcultuur haast een ministerie. Er werd niet bedrijfsmatig, niet projectmatig gedacht. Nu hebben we tachtig financiers, die per project om verantwoording vragen. Daardoor moet je veel explicieter uitleggen wat je doet, moeten dingen op tijd af en heb je minder ruimte om fouten te maken.’ 
 
In jaarverslagen lees je weinig over cultuur, terwijl veel NGO’s er toch mee worstelen.
‘Je wilt in je jaarverslag een goed beeld geven van wat er is gebeurd, maar het is ook een visitekaartje voor je financiers. Daardoor ligt de nadruk meer op wát je doet dan hóe je het doet. Maar wij besteden in ons jaarverslag over 2018 expliciet aandacht aan onze transitie naar een projectorganisatie – inclusief onze veranderende cultuur. Een positief verhaal, maar we zijn ook open over waar het beter kan. MeToo en het Oxfam-Haïti-schandaal laten zien wat er mis kan gaan. Wij kregen ondanks onze klokkenluidersregeling nauwelijks klachten over grensoverschrijdend gedrag. Voelen mensen zich veilig genoeg om naar voren te komen? We waren blij toen er meer klachten kwamen.’
 
Hoe heb je dat aangepakt?
‘Laten blijken dat je meer wilt horen. Bij kantoorbezoeken heb ik altijd een gesprek met alleen vrouwelijke collega’s. In al onze kantoren hebben we vertrouwenspersonen. Maar MeToo heeft ook bijgedragen aan de bewustwording.
Meer in algemene zin zie ik drie manieren waarop wij met cultuurverandering bezig zijn: investeren in leiderschapscultuur, in de balans tussen verantwoordelijkheid en autonomie en in mensen.’
 
Dat sluit heel mooi aan bij de soft controls: leiderschap, communiceren, faciliteren, stimuleren en reageren.
‘Qua leiderschap hebben we vorig jaar een 360-feedback voor alle managers gedaan, met name gericht op soft skills en gedrag. Ook als signaal aan de organisatie, waar tijdens de transitie de perceptie was ontstaan dat het alleen over cijfertjes ging. Daarnaast zijn we veel transparanter geworden over besluitvorming. Na een directievergadering vertellen we de hele organisatie binnen 24 uur wat we hebben besloten en waarom.
En dan de balans tussen compliance en ondernemerschap. Ons echte werk gebeurt in Azië, Afrika en Latijns-Amerika. Onze mensen daar kennen de situatie, zij moeten autonoom kunnen handelen. Maar de formele kaders moeten duidelijk zijn, evenals de non-negotiables. Kom bij fraude of seksueel overschrijdend gedrag niet aan met: het werkt hier anders.’ 
 
En het coachen en trainen?
‘Heel belangrijk. Zwakke punten in de financiële risicobeheersing hebben bijna altijd te maken met gebrek aan communicatie of vaardigheden. Ons global accounting team coacht op dagelijkse basis de financiële landenteams. We steken veel tijd in eenvoudig taalgebruik: met 52 nationaliteiten heb je gemakkelijk spraakverwarring. En gebruik niet alleen e-mail, pak de telefoon. Maar de grootste cultuuromslag is dat ook niet-financiële mensen de cijfers moeten bekijken, begrijpen en moeten kunnen bijsturen.’
 
Wil iedereen daarin mee?
‘Met een praktisch verhaal krijg je mensen mee. In 2018 hadden we een negatief financieel resultaat. Dat is een goede kapstok om aandacht te vragen voor soft controls: waar komt het vandaan? Wat zijn de risicofactoren? Ik sprak er ook over in mijn maandelijkse vlog op intranet. Je ziet nu in korte tijd veel veranderen: de directie praat er geïntegreerder over, mensen komen zelf met signalen: “deze betaling staat al heel lang uit, we moeten iets doen.” Dat vergt heldere communicatielijnen en een cultuur waarin je verantwoordelijk bent om dingen op tafel te leggen, zonder angst erop afgerekend te worden.’