nl
Het zien van fondsenwerving als een veredelde bedeloefening is misschien wel de grootste gemiste kans voor non-profitprofessionals. Toen ik zelf begon als directeur van een kleine NGO dacht ik er ook zo over. Het duurde een paar jaar voor ik besefte dat het benaderen van donateurs met een verhaal dat alleen op hun liefdadigheid aansloot zeer ineffectief is. Ik geloofde dat mijn fondsenwervende taak voornamelijk neerkwam op kwalitatief hoogstaande communicatie over de inhoud. Als ik een beter plan zou presenteren dan mijn concurrent dan zou het geld beginnen te stromen…
Ik ontdekte gaandeweg dat een benadering van fondsenwerving geïnspireerd door onderhandelingstheorie veel betere kansen bood. Onderscheid maken tussen posities en belangen is een van de fundamenten van de onderhandelingstheorie. Zogenaamde positionele onderhandelingen lopen vaker stuk, creëren minder waarde en leiden vaker tot relationele storingen. Wanneer mijn pitch naar een donor toe klinkt als ‘je zou dit project moeten financieren omdat het het beste project is’, dan is dat een positie waar een donor op kan reageren met ‘ja’ of ‘nee’. Vaak zal het ‘nee’ zijn, omdat de concurrentie hevig is. Daarnaast is het zo dat als mijn focus alleen ligt op de officiële positionering van donoren (bijvoorbeeld ‘hoogste impact, prijs-kwaliteitverhouding en bewezen concept’), dat ik waarschijnlijk mijn plannen zal aanpassen aan wat nodig is om geld binnen te halen. Zelfs als we worden gefinancierd, zijn die aanpassingen eigenlijk concessies: niet in mijn belang, omdat ze de impact verminderen van wat mijn organisatie voor elkaar krijgt.
Bij het pitchen houden fondsenwervers zich (vaak onbewust) bezig met een positionele onderhandeling. Door dit te doen gaan ze voorbij aan het onderzoeken van de onderliggende belangen van zowel de donor als de eigen organisatie. Deze onderliggende belangen zijn meestal divers en ten minste gedeeltelijk verborgen. Ze kunnen te maken hebben met een nieuwe richting die een donor wil verkennen, een verlangen naar een sterker publiek profiel, de persoonlijke voorkeuren van de persoon in kwestie of haar baas, of recente ontwikkelingen bij andere donoren. Er kunnen ook verborgen bureaucratische belangen zijn; bijvoorbeeld de noodzaak om een bepaalde hoeveelheid geld uit te geven voordat het fiscale jaar afloopt. Elke deelnemer in een onderhandelingscursus voor beginners zal leren hoe belangrijk het is om de belangen van de andere partij boven tafel te krijgen en de eigen belangen heel helder voor ogen te hebben.
Als NGO-directeur dacht ik in eerste instantie dat een op belangen gebaseerde onderhandelingsaanpak alleen zou werken bij welgestelde individuele filantropen. Ze hebben tenslotte geen formeel mandaat om zich aan te houden en ze zullen gemakkelijker prijsgeven wat ze uit de relatie willen halen: een groter doel waarin ze geloven, een plek op de wereld waar ze gepassioneerd over zijn, een ontwikkelingsuitdaging waarmee ze zich bezighouden, bij dezelfde club horen als vrienden en collega's of een mengeling van motieven. Door fondsen te werven bij grote stichtingen en institutionele donoren kwam ik erachter dat ook daar grotendeels dezelfde onderhandelingslogica van toepassing is. Bij het werven van fondsen van de Wereldbank, bijvoorbeeld, zou een positionele pitch-only benadering mislukt zijn, omdat onze kleine NGO geen lange staat van dienst had, noch het administratieve apparaat dat de Wereldbank normaalgesproken vereist.
Echter, bij het verbreden van de discussie naar belangen kwamen we erachter dat een aantal afdelingen en individuen geïnteresseerd was in het testen van nieuwe manieren voor het ondersteunen van gemeenschappen in conflictgebieden. Schaal- en trackrecord waren minder belangrijk; innovatie en lokaal momentum was wat telde. Tegelijkertijd ontdekten we dat wijzelf niet alleen behoefte hadden aan geld; we waren ook op zoek naar technische expertise; expertise, zo bleek, die de Wereldbank in huis had. Een kans voor het creëren van waarde dus; en dat tussen een gigantische internationale instelling en een kleine NGO.
Naast het sterk vergroten van je kansen op financiering, heeft het veranderen van focus van posities naar het onderzoeken van wederzijdse belangen nog een ander belangrijk effect. Het vergroot de reikwijdte van de uiteindelijke deal. In onderhandelingstermen geeft het jou, de partij die om geld vraagt, meer leverage in de onderhandeling. Weinig fondsenwervende professionals, bijvoorbeeld, voelen zich senang om meer geld te vragen dan wat ze in eerste instantie worden aangeboden. Wanneer je een relatie ontwikkelt die is gebaseerd op gemeenschappelijke belangen en wederzijds waarde creëren, wordt het al een stuk makkelijker om meer van je partner te vragen. Ook wordt het veel gemakkelijker om ‘nee’ te zeggen tegen een specifiek verzoek van een donor zonder de relatie te riskeren.
Stefan Szepesi is oprichter van Negotiation & Public Service (NPS), een organisatie die gespecaliseerd is in onderhandeling voor non-profits. Daarvoor was hij directeur van Abraham Path Initiative. Samen met Han Valk Fundraising Consultancy & Interim Management organiseert hij de eerste onderhandelingstraining voor fondsenwervers en project managers.Heb je ook een bijdrage voor De Dikke Blauwe? Mail dan naar info@dedikkeblauwe.nl of klik hier.
