Governance & Finance

Governance: mag het een onsje minder?

Outlines voor de eerste De Dikke Blauwe Code voor zinvol bestuur en toezicht

16 maart 2016

Opinie | Roderik Q. Bolle | Governance & Finance

Onlangs heeft de Monitoring Commissie Corporate Governance Code, onder leiding van Jaap van Manen, een consultatiedocument gepubliceerd met voorstellen voor herziening van de Nederlandse Corporate Governance Code. Met die voorstellen in het achterhoofd, is het wellicht interessant om ook eens naar een eenduidige Good Governance Code voor goede doelen te kijken? In dit artikel leest u alvast de outlines van een nieuwe De Dikke Blauwe Code. Die passen net op een A4'tje. En dat is misschien even wennen voor de toezichtindustriëlen onder u.

De achterliggende vraag 'Waarom eigenlijk een governance code?' is er eentje die we mogelijk nooit echt gaan beantwoorden. Feit is dat men gemeend heeft dat er een chronisch tekort aan toezicht, grip, governance en controle binnen de goede doelen van Nederland was. Dit moest worden aangegrepen als een kans om de sector 'transparanter' te maken.
De gehele bovenstaande alinea is doorspekt van kretologie die de rillingen over mijn rug doen gaan... Een petrischaal voor ongelooflijk veel consulting, dikke documenten en lijvige rapporten. Maar vooral ook een bron van gemiste kansen voor open doel. Namelijk om bestaande wetten, regels en instanties simpelweg een iets beter gedefinieerde taak mee te geven, zodat zij binnen hun palet van taken en verantwoordelijkheden nog jaren goed uit de voeten kunnen.
Toezicht en alle partijen die zich daaraan wagen? Het is een complete industrie aan het worden, dus hun bestaansrecht begint langzaamaan het bestaansrecht voor de mensen in die industrie zelf te worden. Niet voor de organisaties die er aan onderworpen worden. Hoogste tijd om de kritische geest wat ruimte te verschaffen en de ramen even flink tegen elkaar open te zetten.

De Dikke Blauwe Code
Onderstaande punten zou ik graag in De Dikke Blauwe Code opnemen. Terloops vermeld ik graag dat de Belastingdienst eigenlijk al alle relevante ingrediënten voor een goed functionerende organisatie heeft benoemd, maar dat - zoals vaker in deze moerasdelta - het niet zozeer aan regels, als wel aan genoeg manschappen voor handhaving van de regels ligt.

Geachte (toekomstige) bestuurders, wij onderscheiden voor goed toezicht[1]:

1.FOCUS – Verwacht van bestuurders dat ze er voor de lange termijn en dus ook voor de borging van de continuïteit inzitten. Houd zaken als 'percentage kosten per jaar' weg van de industrie; pleit voor gezonde verzakelijking van de organisatie (dus niet het doel!), waardoor elke bestuurder sowieso aangemoedigd wordt kosten aan de eigen organisatie laag/relevant te houden. Wees zacht op de doelen, hard op de onderliggende financiële doelstellingen.

2.RISICOBEHEER – Maak risicobeheersing van de organisatie integraal onderdeel van de collegiale bestuurlijke verantwoordelijkheid. Hiermee doelen we niet op de beleggingsrisico’s die banken benoemen, maar op het borgen van de continuïteit van de organisatie door het zorgvuldig beschrijven van processen, protocollen, beruchte AO/IC-documenten en 'handboeken Soldaat'. De club moet ook met nieuwe mensen door kunnen, zonder dat alle wielen opnieuw dienen te worden uitgevonden. Een goede administratieve organisatie/CRM is hier integraal onderdeel van.

[1] We leunen hierbij gemakshalve even op het artikel 'De opvallendste herzieningsvoorstellen voor de governancecode' van Hugo Reumkens, Maarten Appels, Roos van Waaij en Constant van Tuyll van Serooskerken, gepubliceerd in de maart-editie van Governance Update. De auteurs geven een opsomming van een aantal thematisch gerangschikte onderwerpen.

3.TOEZICHT & VERANTWOORDELIJKHEID – Laten we in vredesnaam 'toezichthouders op de toezichthouders op het bestuur' voorkomen. Bestuurders, dan de leden van de Raad van Toezicht, zijn al verantwoordelijk; zorg dat ze die verantwoordelijkheid nemen en zich deze terdege realiseren. De rol van bestuurder bij een charitatieve organisatie is eigenlijk al onmiddellijk een semipublieke rol en de eigen reputatie vereist dat bestuurders vooral ook goed nadenken over hun eigen gedrag. In de nieuwe Corporate Governance Code wordt een 'Cultuur van Openheid' bepleit – onze doelen zouden er goed aan doen om elkaar te durven aanspreken op taken en verantwoordelijkheden, ook al is de rol een vrijwillige. Het vrijblijvende mag er wel af. Spreek elkaar aan op falen/tekortschieten; pas vergaderagenda’s aan, zodat elkaars rol ook benoemd en bijgestuurd wordt op die rol als zaken beter kunnen. De meeste bestuurders komen uit professionele organisaties waar niet anders gehandeld wordt – u zit vanwege die capaciteiten ook in dit bestuur, act like it.

4.RELEVANTIE – De ANBI-regels zouden de discussie moeten aanzwengelen over het beoogde algemene nut van uw doelstellingen. Als u nog altijd relevant bent in de maatschappij, is het makkelijker eenduidig beleid te maken over bestedingen van de inkomsten en kosten van het besteden van die inkomsten. Als uw doelstellingen maatschappelijk uitgerangeerd blijken te zijn, is opgaan in een andere organisatie of ophouden te bestaan soms ook een goede vervolgstap.

5.INFORMATIE – Sinds 2014, en de Kerkelijke organisaties per januari van dit jaar, worden goede doelen geacht informatie over hun reilen en zeilen te publiceren. Zie dit als een kans om ook de partijen die van uw inspanningen en donaties afhankelijk zijn, goed te bedienen. Uw website is als een commercieel medewerker en kan dus ook als zodanig ingezet worden. Het publiceren van de cijfers voor het grote publiek is nu juist de minder relevante informatie. Die zou ook simpelweg richting de Belastingdienst kunnen voor toetsing.

6.EFFICIËNTIE – In aansluiting op het punt FOCUS, bepleit ik in de De Dikke Blauwe Code het runnen van een goed doel als een bedrijf met maximale winst als hoogst haalbare. Maar wel met een niet onbelangrijke nuanceverschuiving, namelijk dat winst in onze industrie vervangen moet worden door budget. Maak uw organisatie zo klein als mogelijk voor maximale besteding van gelden aan de onderliggende doelen. Stap af van percentages overheadkosten die de laatste jaren eigenlijk vooral geleid hebben tot creativiteit in de wijze waarop jaarverslagen worden opgesteld (overhead, programmakosten, marketing, het zijn allemaal lasten die je zou moeten kunnen uitleggen ongeacht de rubricering).