Business case dood… Lang leve empathie! 

De rol van empathie in het overtuigen van hoger management voor meer MBO-middelen

Een belangrijk uitgangspunt van Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) is dat het niet de core business van het bedrijf is, in tegenstelling tot vermogensfondsen. Ondanks dat veel (grote) bedrijven hun MBO wel linken aan hun core activiteiten, bedrijfsstrategie of andere doelstellingen – blijft de activiteit zelf in de periferie. Dat uit zich onder andere in de middelen die hiervoor beschikbaar worden gesteld. Het geven van geld door het bedrijfsleven is volgens de VU de tweede inkomstenbron voor maatschappelijke organisaties in Nederland (en Europa). Desondanks is het percentage van de winst dat bedrijven geven bij de meeste organisaties heel laag. Soms zijn het miljoenen, maar als je kijkt hoeveel dat is in vergelijking met de (netto) winst van het bedrijf, is dat peanuts. Bovendien is de organisatiecapaciteit zeer beperkt: in veel bedrijven of corporate foundations werken maar één of twee mensen aan MBO.
 
Toch zien deze mensen hiervan voordelen voor het bedrijf en de samenleving. Het kan een uiting zijn van de organisatie identiteit, een business case of er kan voldaan worden aan verwachtingen van (belangrijke) stakeholders. Tegelijkertijd zien zij ook hoe het versterken van de samenleving op de lange termijn bijdraagt aan het succes van een bedrijf. Toch lukt het niet altijd om voldoende middelen vrij te krijgen. Daarom krijg ik vaak de vraag: 
 
Hoe kan ik ervoor zorgen dat het hoger management binnen mijn bedrijf meer middelen voor filantropie vrij maakt?
 
Er wordt vaak wordt geroepen: ‘Je moet de business case laten zien! Dan krijg je het wel voor elkaar.’ Maar dat blijkt meestal niet zo te werken. Een meer emotionele benadering die empathie centraal stelt heeft wellicht meer succes. Tenminste, dat blijkt op basis van onderzoek van collega’s Allan Muller, Michael Pfarrer and Laura Little^[1]. 
 
De kracht van collectieve empathie
Eén manier om hoger management te inspireren of stimuleren om meer middelen ter beschikking te stellen is het creëren van collectieve empathie. Hierbij gaat het erom dat je je als mens kunt inleven in de behoeften en noden van een ander individu of groep. Dit inlevingsvermogen is een potentiële bron voor motivatie om daadwerkelijk ook actie te ondernemen. Dat kan zijn omdat je ziet dat een alleenstaande vader wat hulp kan gebruiken, maar kan ook getriggerd worden bij een natuurramp of als je een item op televisie ziet over eenzaamheid bij ouderen. Empathie kan je motiveren als individu, maar ook als groep. En het is juist dit laatste dat managers kan overtuigen om meer middelen beschikbaar te maken voor MBO. Maar hoe kan je dan individuele en collectieve empathieen daarmee betrokkenheid stimuleren en uiteindelijk hiermee managers overtuigen? Hieronder wat korte tips en trics op basis van het bovengenoemde onderzoek. Overigens helpen deze ook om meer medewerkers betrokken te laten worden bij MBO. Dus: twee vliegen in één klap! 
 
Stap 1: Stimuleren van individuele betrokkenheid 
Betrokkenheid door empathie wakker je bij individuen onder andere aan doordat:

• Er voor medewerkers een logische link is tussen het bedrijf en de actie die wordt ondernomen. Dat kan zijn doordat bedrijfsfilantropie gelinkt is aan de organisatie identiteit, de roots, purpose, core business of cultuur. Wat het beste werkt, ligt aan het bedrijf. 
• Er een duidelijke urgentie is die mensen herkennen. Mensen moeten voelen dat dit echt een probleem is in de samenleving. Zo zag je bijvoorbeeld dat het aantal vrijwilligers dat zich wilde inzetten voor eenzame ouderen enorm steeg na aandacht in de media, o.a. door het programma van Geer en Goor. Maar ik zag ook in mijn eigen onderzoeken terug hoe ‘populair’ deze doelgroep werd onder medewerkers binnen bedrijven. 
• Mensen zich op één of andere manier herkennen of identificeren met de doelgroep. Je moet dan op een vrij simpele manier medewerkers iets leren over de doelgroep, omdat sommige doelgroepen voor hen echt een ver-van-mijn-bed show zijn. Mensen die bij een multinational werken hebben vaak geen idee hoe het is om werkloos te zijn en in een achterstandsituatie te leven. Draai dus bijvoorbeeld intern een bewustwordingscampagne over de maatschappelijke problemen die je aankaart met het MBO-programma of de foundation. Hoe beter medewerkers zich kunnen identificeren en inleven des te groter de kans dat ze daadwerkelijk actie gaan ondernemen. 

Stap 2: Creëren van collectieve betrokkenheid
Maar hoe ga je van individuele betrokkenheid naar collectieve betrokkenheid? Wat gebeurt er doorgaans als mensen deelnemen aan MBO-activiteiten? Als we het hebben over medewerkersvrijwilligerswerk of meedoen aan campagnes, delen mensen dit vaak met anderen. Om van individuele betrokkenheid naar collectieve betrokkenheid te gaan, is juist dat delen van ervaringen en gevoelens die dat oproept heel belangrijk. Dat kan impliciet door de gezichtsuitdrukkingen op foto’s, maar ook expliciet door over hun ervaringen te vertellen. Het is dus raadzaam om interne communicatiekanalen op te zetten (blogs, chatrooms, storytelling met video’s etc.) om mensen de gelegenheid te geven hun emoties te delen en zo collectieve empathie te stimuleren. 
Collectieve betrokkenheid is sterker dan alleen het optellen van individuele betrokkenheid. Doordat je je onderdeel voelt van een bepaalde groep, is de kans dat je tot actie overgaat sterker dan wanneer het bij individuele betrokkenheid blijft. Hoe meer je je thuis voelt in de groep (bij je collega’s), hoe groter de kans is dat je niet-werkgerelateerde emoties deelt, hoe dieper de band is en hoe waarschijnlijker het is dat je collectieve empathie met elkaar opbouwt. Hierbij speelt de organisatiecultuur een belangrijke rol. 
 
Stap 3: Overtuigen maar! 
Bij besluitvorming over MBO op hoger managementniveau zal collectieve betrokkenheid een sterke impact hebben, omdat er meer kans is dat medewerkers hun empathie ook daadwerkelijk omzetten in acties als dit door medewerkers wordt gedeeld en gedragen. Collectieve emoties tonen de solidariteit binnen de groep en versterken het gevoel van gedeelde waarden. Juist deze combinatie beïnvloedt de besluitvorming van het hoger management om meer te investeren in MBO positief. Hoe meer empathie de manager zelf voelt, hoe meer zij of hij bereidt zal zijn middelen in te zetten ten behoeve van MBO, ook al is dat niet de meest rationele keuze. Als er wel rationele argumenten zijn (denk aan die business case!), dan wordt die keuze alleen maar bevestigd. Dit geldt ook voor het type MBO dat zij/hij zal inzetten. Hoe meer empathie wordt gevoeld door hogere managers hoe groter de kans is dat zij ook betrokkenheid wil inzetten, waarbij echt een actieve bijdrage van medewerkers wordt verwacht (bijvoorbeeld vrijwilligerswerk). 
 
Het betrekken van trusted advisorsvan het hoger management is hierbij cruciaal. Hoger management heeft vaak weinig tijd om echt diep op zaken in te gaan. Het is dan ook aan de mensen die tijd met hen kunnen doorbrengen, zoals middelmanagers of de directiesecretaresse, om de emotie of collectieve empathie te ‘verkopen’. Zij moeten het prioriteren bij het hoger management, vertellen wat er binnen het bedrijf gebeurt, hoe medewerkers denken, voelen en MBO ervaren. Daarnaast moeten zij ook de sociale impact van MBO delen, zodat hoger management ook weet dat wat ze doen echt bijdraagt aan het welzijn van anderen. Dit triggert bij hen weer een gevoel van empathie, omdat mensen die beslissingen maken in een bedrijf, dat vaak doen op basis van de emoties van hun sociale groep (i.e. medewerkers van het bedrijf). Zij voelen aan dat ze op deze manier kunnen aanzetten tot actie. 
 
Het onderzoek is wellicht geen blueprint van hoe het precies zou moeten. Het geeft wel een mooi alternatief inzicht in hoe je hoger management kan overtuigen om meer middelen beschikbaar te maken voor onze samenleving, naast de altijd zo geroemde business case die in praktijk niet geheel blijkt te werken. De business case is dood, lang leve empathie!