Maatschappelijke organisaties werken in toenemende mate in allianties samen op zowel nationaal als internationaal niveau. Denk aan georganiseerde hulp na een natuurramp of aan de arbeidsintegratie van vluchtelingen in ons eigen land. Samenwerking tussen dergelijke organisaties lijkt iets vanzelfsprekends. Vanuit het gemeenschappelijke doel om mensen te helpen, leeft het idee dat het allemaal wel prima zal verlopen. Toch mislukt 70% van de samenwerkingen. Niet door gebrek aan loyaliteit of inzet, maar door beperkte aandacht voor cultuurverschillen tussen de organisaties en door het ontbreken van verbindend leiderschap op alle niveaus; van bestuur tot aan hulpverlener.
door Elke van Tiggelen
Onderlinge verbinding
Vaak gaat de samenwerking om verbintenissen op langere termijn, waarbij de eigen identiteit en zelfstandigheid van de organisaties blijven bestaan. Dat maakt onderlinge relaties kwetsbaar voor spanningen. Als resultaten achterblijven, kan de samenwerking snel individualistisch worden. En wanneer dat gebeurt, voel je je niet meer voor elkaar verantwoordelijk. Dan ontstaan er eilandjes (een ‘wij-zij’-mentaliteit) en komt het gebrek aan onderlinge verbinding bovendrijven. Men voelt bovendien niet de behoefte elkaar te corrigeren in houding en gedrag. Dat blijkt wel uit de schrijnende schandalen die we uit de media kennen.
Sterke bedrijfscultuur
Een sterke bedrijfscultuur is de basis voor het bereiken van organisatiedoelstellingen. Het wordt uitgetekend in verbondenheid tussen mensen en in gemeenschappelijke normen en waarden. Wat geeft invulling aan ‘cultuur’? Cultuur is niet tastbaar, maar uit zich wel overal in; van taalgebruik en kleding tot symbolen, anekdotes en gedragspatronen. Cultuur is dan ook moeilijk om te beïnvloeden. Het voeden van een gezonde bedrijfscultuur vraagt om een sterke focus op het uitdragen van waar de organisatie voor staat. In een simpele, begrijpelijke boodschap. Die doorklinkt in alle activiteiten en uitlatingen, en die herkenbaar is in alle besluiten. Een inspirerend leider is een belangrijke verbindende factor in dit geheel.
Persoonlijke contact
Sturen van cultuur en gedrag binnen één organisatie is al lastig, laat staan tussen verschillende organisaties. Dat kan niet vanuit een ivoren toren, waar de leiding van de verschillende organisaties is gegroepeerd. Om vanuit gezamenlijke normen en waarden invulling aan het werk te geven, moeten medewerkers van de verschillende organisaties persoonlijk in contact staan met elkaar. En dat betekent elkaar aansporen, helpen, inspireren, aanspreken, prikkelen, toejuichen én uitnodigen tot iedere actie die je kunt verzinnen om meer samenwerking teweeg te brengen. De mogelijkheden voor dit persoonlijke contact op alle niveaus faciliteren is een belangrijke taak voor onder andere de leiding.
Netwerkleiderschap op alle niveaus
Of er werkelijke sprake is van verbondenheid uit zich in betrokkenheid naar elkaar. Dat mensen niet de handen van elkaar aftrekken wanneer iets misgaat, maar dat ze voor elkaar door het vuur gaan. Dat mensen elkaar (ongevraagd) helpen en meedenken met problemen waar anderen tegenaanlopen. En dat mensen dus ook meer doen dan opgedragen. Dit vraagt om stimulans. Volgens leiderschapsgoeroe Ben Tiggelaar is ‘netwerkleiderschap’ de essentiële factor om samenwerkingsverbanden tussen organisaties te verstevigen.
Netwerkleiderschap richt zich op het creëren van verbinding in visie en besluitvorming, het optimaal inzetten van aanwezige kwaliteiten binnen de samenwerkende organisaties en het tot stand brengen van een gedeeld eigenaarschap om doelen te realiseren. Goed netwerkleiderschap vraagt op álle niveaus binnen de organisatie de aandacht. Daar waar mensen samenwerken, is namelijk altijd sprake van onderlinge sturing. In ieder contactmoment wordt een boodschap naar elkaar overgedragen en beïnvloeden mensen elkaar in gedrag. Vaardigheid in netwerkleiderschap zou zich dan ook door de hele organisatie heen moeten verstevigen en niet alleen binnen het leidinggevend kader.
Samenwerking vraagt voorbereiding
Organisaties met eenzelfde gemeenschappelijk doel zijn niet per definitie goede samenwerkingspartijen. Als waarden en normen verschillen, als er geen gemeenschappelijke mindset is, is de vraag gerechtvaardigd of partijen de samenwerking met elkaar wel moeten aangaan. Zeker wanneer verschillende organisaties onder dezelfde vlag activiteiten gaan verrichten. Hoeveel haast je ook hebt om de handen ineen te slaan. Voor samenwerking is een goede basis nodig. En dat betekent al in de voorbereidende fase stevige aandacht besteden aan gedrag en cultuur. Gaan de verschillende visies samen? Welke impact hebben de onderlinge verschillen? Hoe kunt u persoonlijk contact faciliteren tussen medewerkers?
Neem de tijd om de mensen die het werk doen met elkaar op een lijn te laten komen. Door elkaar te leren kennen en begrijpen. Geef invulling aan netwerkleiderschap op alle niveaus. Dan leg je samen de basis voor een succesvolle samenwerking. ►Dit artikel is geschreven door Elke van Tiggelen, in opdracht van BDOAccountants, partner van De Dikke Blauwe. De inhoud van dit artikel valt buiten verantwoordelijkheid van de redactie en DDB-Experts.
nl
